こんさるたんと奮闘記

今日は朝から県北の企業さんの再生案件で、そこの社長さんと金融機関巡りです。

再生計画は既に5月に仕上がり、金融機関さんへの説明と協力要請もとっくに終えていたのですが、肝心のメイン銀行さんの承認がなかなか降りない。

最初はご本部の担当者の了解も得て、6月には金融機関説明会を開催する手筈まで整えていたのですが、途中でストップがかかりました。
再生計画へのご本部のオーソライズを済ませてからというお話でしたので待っておりましたところ、これがなかなか返事が来ない。
そうしていましたら、
『足元の状況を踏まえ、もう一段保守的な収益計画にしておいたほうがいいんではないか』
というお話です。
まあ、債務者側としてもそれは有難いお話でしたので、主旨を組み入れ修正をしました。

再生計画というものは実行に移されたあとはそれで終わりと言うものでなく、その後は定期的にモニタリング（計画に対する実績状況比較の確認）がなされます。

それはしつこいくらい。

それは当初の再生計画が妥当であったかということの検証で、債務者企業は勿論、僕たちコンサルにとっても通信簿みたいなものなのです。

銀行はその再生計画の妥当性をもって、その痛んでいる企業の債務者区分（貸出先企業のランク付け）を引き上げます。
もし、計画に対して実績が乖離している場合は途中でランクダウンしなければなりません。

それは金融庁の金融検査マニュアルに則っているのですが。

銀行はランクダウンを持って返せとは言わないんですが、ランクダウンすれば銀行はその貸付金に対し回収リスクが大きくなるとして引当金を積み増ししなければなりません。
これも金融検査マニュアルに定められたこと。

分かり辛いかも知れませんが、引当金とは倒産に対する予備的措置で、銀行はその分をあらかじめ損失として計上します。
不良資産が増えると銀行が多額の赤字を計上するのはこの理由です。
此の為、赤字を計上する原因となった企業はその後の銀行の協力は得られません。
孤立無援で頑張らざるを得ません。

計画そのものを少し厳しく見ておけば、実際との乖離も少ないものとなります。
当初の計画だったらOUTだったケースがOKの範囲に収まるって寸法です。
有難いお話とはそういう意味です。

さて、修正計画を再度出したはいいんですが、当初から時間が経っているので直前の経営資料を追加して出してくれと言う。
出して暫くすると決算書ができただろうからそれを出してくれという。
それから暫くすると決算予想と一部数字が違っているところがあるので理由書と修正を出せという。

こんなことの繰り返しでようやくご本部のOKが出た。
かれこれ5ヶ月が経過です。
結局内容は当初の計画とさして変わっていない。
一体何だったのかなあ、これって。

その間他の銀行さんは黙ってはいない。
『メイン銀行さんの答えが出ないようであればうちは手を引かしてもらいますので返済してください。』
とくる。
まあ、当たり前の反応ですね。
僕がサブの銀行側であれば同じことを言うでしょう。

本当に銀行ってとこはなんて意思決定が遅いのか。
お役所並みです
尋常じゃなく遅い。
まるで別の時計があるんじゃないかってくらい遅い。

そんなことしてるから外銀に赤子の手をひねるようにしてやられるんだなあ。

勿論、正義感の強い、よく仕事のできる銀行員もいますよ。
でも組織となると個人の思いであったり、提案であったり、出っ張ったものがかき消されてしまう。
そういう所なんです。

僕が銀行を辞めたっていうのも、大方そういうことです。

　　（注）このページの写真の銀行はこのお話とは全く関係ありません。

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